Op 1 januari 2021, 11 jaar na de start van Soltegro neemt Hans de Man afscheid als algemeen directeur. Collega Caroline blikt met Hans terug op deze periode.
Bijna 11 jaar geleden ben je met 2 anderen Soltegro gestart. Wat was toen de reden om een eigen bedrijf te starten?
“Er waren twee belangrijke redenen om Soltegro te starten. De eerste was een groeiende ontevredenheid over de koers die mijn toenmalige werkgever voerde ten aanzien van omgang met mensen en projecten. De andere reden was dat ik al geruime tijd rondliep met het idee dat het mogelijk moest zijn om de faalkosten binnen projecten te beperken. Er waren op dat moment verschillende grote binnen- en buitenlandse projecten in het nieuws waarin sprake was van grote kostenoverschrijdingen en uitlopende planningen. Ik zag een overeenkomstigheid in de oorzaak van de oplopende kosten, wat een gebrek aan een integrale aanpak van het ontwerpproces was. Wat ik hiermee bedoel is, dat er voor de verschillende disciplines diverse teams of opdrachtnemers werden ingeschakeld die op basis van, vaak onvoldoende of onvolledige specificaties, ieder hun eigen onderdeel ontwierpen en bouwden. Het integratie traject startte veelal pas in de afbouw van het project. Hierdoor werd het pas laat duidelijk dat raakvlakken tussen de disciplines niet op elkaar aansloten of onderdelen niet of onjuist waren geïmplementeerd. Dit leidde tot de plannen voor Soltegro. Ons belangrijkste uitgangspunt was dat we medewerkers een inspirerende en leuke werkomgeving wilden bieden waarbinnen we met een volledig integrale ontwerpaanpak de faalkosten in projecten zouden terugdringen.”
Dat uitgangspunt staat nog steeds. Heb jij wel veranderingen gezien?
“De grootste verandering is volgens mij geweest dat we in een aantal jaren tijd van leverancier van kennis en handjes voor diverse ingenieursbureaus en installateurs in een omgekeerde situatie terecht zijn gekomen. Vaak definiëren wij nu de (systems) engineeringsaanpak en dragen regelmatig projectverantwoordelijkheid voor de technische oplossing van een project. Dit betekent dat je de organisatie hierop moet aanpassen. Zodanig dat je op een organisatorisch en financieel verantwoorde manier deze verantwoordelijkheid kan dragen zonder de continuïteit van de onderneming in gevaar te brengen. In het begin was het vooral sturen op de optimalisatie van de te verkopen uren, nu gaat het vaak om risicobeheersing door verstandig delivery management, projectmanagement en technische en financiële sturing op gecontracteerd werk.”
Medewerkers en winst gaan hand in hand. Hoe stuur je daarop?
“Het welzijn en welbevinden van onze medewerkers staat op nummer één. Zonder tevreden medewerkers holt het resultaat van een onderneming achteruit of blijft op een (te) laag niveau. Dit wil niet zeggen dat je niet gezond moet blijven nadenken over zakelijke beslissingen en alleen blindelings naar de tevredenheid van medewerkers moet kijken. Ook zij zijn gebaat bij een winstgevende onderneming. Echter als ik moet kiezen tussen het belang van de aandeelhouder en die van de medewerker, ligt mijn eerste sympathie bij de laatste genoemde groep. Motiveren en belonen leidt uiteindelijk tot een beter bedrijfsresultaat. Dan komt de aandeelhouder dus niets te kort. Sterker nog, ik denk dat hij er zelfs beter van wordt.”
Inmiddels werken er bijna 50 mensen bij Soltegro, een redelijke grote club. Hoe ben jij omgegaan met die verantwoordelijkheid?
“In de afgelopen 11 jaar heb ik zelden of nooit van wakker gelegen van de verantwoordelijkheden die de onderneming met zich meebracht. Ik houd van uitdaging en een gezonde dosis spanning. Tegelijkertijd realiseer ik me wel dat het een behoorlijke club is geworden. Achter de medewerkers zit vaak ook een partner en/of gezin wat voor hun welvaart afhankelijk is van het presteren van Soltegro en dus ook van de beslissingen die daarin worden genomen. Bij ingrijpende beslissingen staat de continuïteit van Soltegro dus steeds voorop. We maken regelmatig risico-inventarisaties om steeds helder te hebben waar kansen en bedreigingen zijn zodat we daarop kunnen inspelen.
Gelukkig hebben we sinds de oprichting van Soltegro goede resultaten neergezet waardoor we uitstekend aan onze “zorgplicht” naar de medewerkers kunnen voldoen.”
Een beetje cliché, maar als je terugkijkt, waar ben je het meest trots op?
“Allereerst ben ik trots op het hele Soltegro team. We hebben een hele mooie groep gemotiveerde mensen bij elkaar die gewaardeerd wordt door onze klanten, en waarmee we mooie resultaten hebben neergezet. Ik denk dat wij een behoorlijke bijdrage hebben geleverd aan de veranderde aanpak binnen grote projecten. Onze integrale aanpak heeft veel navolging gekregen in de markt en heeft aantoonbaar geleid tot een beter voorspelbaar projectresultaat. Natuurlijk hebben we dit in samenwerking gedaan met opdrachtgevers en partners, maar we hebben daarin een belangrijke rol gespeeld. Dit laat ook zien dat een klein team in staat is om een grote verandering in de markt te faciliteren. Intern ben ik er vooral trots op dat we medewerkers voor een langere periode aan ons weten te binden. Natuurlijk zijn er mensen vertrokken maar de continuïteit in kennis en innovatie hebben we steeds kunnen garanderen en uitbouwen.”
Wat vond je een lastig moment en beslissing?
“Op persoonlijk vlak vond ik het bijzonder zwaar toen één van onze medewerkers van het eerste uur vertelde dat hij ernstig ziek was. Uiteindelijk is hij overleden en daar sta je dan, als werkgever en als vriend, een speech te geven op zijn crematie. Dit heeft me behoorlijk geraakt. De lastigste zakelijke beslissing was – zonder twijfel – het besluit tot verkoop van Soltegro. We beleefden als oprichters nog steeds veel plezier aan het ondernemen. Toch ontstond ook het besef dat, omwille van de continuïteit en groei op langere termijn, het ons goed leek aansluiting te zoeken bij een grotere organisatie. Los daarvan had ik ook de ambitie om iets heel anders te gaan doen en aangezien ik geen eigenaar of bestuurder op afstand wilde worden lag verkoop voor de hand. Op dat moment waren er ook een aantal partijen die interesse toonden in Soltegro. Dat heeft toen het denkproces aanzienlijk versneld. Dan moet je een afweging maken tussen persoonlijke ambities en zakelijke belangen. Alles afwegend heeft dit geleid tot de verkoop aan TBI in 2018.”
Je bent al die tijd algemeen directeur geweest. Wat typeert jou als leider/manager?
“In de eerste plaats ben ik pragmatisch. Ik vind het leuk om allerlei managementtheorieën tot me te nemen, maar ik ben nooit een aanhanger van een bepaalde stroming geworden. Verder ben ik te typeren ben als toegankelijk, besluitvaardig en een goede coach. En ja, regelmatig heb ik over bepaalde zaken een uitgesproken mening, maar altijd met een helder doel voor ogen. Ik heb een uitgesproken afkeer van nutteloos powerplay wat nog regelmatig door managers gehanteerd wordt. Daar zie ik zelden tot nooit een opbouwend lange termijn resultaat uit voortkomen.”
Intern sta je ook wel bekend om je groene hobby’s. Met Soltegro steun je projecten waar innovatie & duurzaamheid centraal staan. Waar komt die drijfveer vandaan?
“De afgelopen decennia, eigenlijk al vanaf de Tweede Wereldoorlog, zijn we bezig om onze planeet uit te wonen. Ongeremd gebruik van schaarse grondstoffen en het achterlaten enorme hoeveelheden afval in de vorm van CO2, plastic, PCB’s en dergelijke. We hebben er met zijn allen een aardige bende van gemaakt. Ondertussen vinden we wel dat onze (klein)kinderen ook een mooie toekomst moeten krijgen. Dat kan wat mij betreft alleen maar door de wereld schoner achter te laten dan dat we hem hebben aangetroffen. Ik vind dat elk bedrijf de plicht heeft om door middel van innovatie en financiële steun aan de milieudoelstellingen bij te dragen. Als ondernemer ben ik uiteraard geen voorstander van, vaak niet benoemde, lastenverhoging voor bedrijven. Wel ben ik een groot aanhanger voor het heffen van een milieubelasting voor partijen die hierin zelf geen verantwoordelijkheid nemen en doorgaan op de meer dan 50 jaar geleden ingeslagen weg.”
Het is nu een turbulente, onzekere crisistijd. Wat merkt Soltegro hiervan? En jij persoonlijk?
“Soltegro is in het verleden redelijk conjunctuur onafhankelijk gebleken. Ook nu lijkt de Coronacrisis ons (nog) niet heel erg te raken. Voor mij persoonlijk is het wel een raar laatste jaar. Waar ik had gehoopt om nog diverse leuke dingen met medewerkers en opdrachtgevers te kunnen doen, is dit teruggebracht tot overwegend zakelijke Teams-sessies. Hiermee raak ik gevoelsmatig de persoonlijke band met het bedrijf en medewerkers geleidelijk kwijt. Dat is iets wat je niet wilt, maar je hebt hier maar beperkte invloed op. Het gaat – voor mij persoonlijk – ongewild een beetje lijken op de spreekwoordelijke uitdovende kaars.”
Op 1 januari 2021 geef je het stokje over. Je blijft nog wel een paar maanden aan als adviseur. Wie neemt jouw taken over?
“Mijn rol wordt overgenomen door Harry Halman en Jan-Martijn Teeuw. Harry zal zich vooral richten op de operationele leiding en Jan-Martijn zal zijn aandacht richten op sales en marketing. Een tweehoofdige leiding met duidelijke aandachtspunten. Zij worden ondersteund door een uitstekend managementteam. Ik heb er vertrouwen in dat de continuïteit van Soltegro hiermee is gewaarborgd. Ongetwijfeld zullen er dingen gaan veranderen maar dat lijkt mij prima. Uiteindelijk zijn mijn ideeën ook al meer dan 10 jaar geleden ontstaan. Die zijn in de loop der tijd met het bedrijf mee geëvolueerd. Een frisse kijk op de toekomstige ontwikkeling kan zeker geen kwaad.”
Wat ga je doen na je vertrek bij Soltegro?
“Voor mij gaat een lang gekoesterde wens in vervulling. Samen met mijn vrouw Annette gaan we voor een periode van ongeveer 2 jaar reizen met ons zeilschip. Begin mei 2021 vertrekken we. Volgend jaar rond deze tijd hopen we in Suriname aan te komen. Vanuit daar gaan we naar het Caribisch gebied en kijken we wat de volgende bestemming wordt. Onze belevenissen zijn – voor wie dat leuk vindt – te volgen op www.janjorem.nl.”
